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Achats éthiques, urgences chroniques

Achats éthiques, urgences chroniques

Publication of type Interview published on 22-06-2016

Pour tous ses terrains d’opération, le Comité international de la Croix Rouge achète chaque année quelques millions d’articles de première nécessité, pour les distribuer en cas d’urgence, de crise, de catastrophe. Alors que les sites de production ont été progressivement délocalisés, Thierry Fournier, Directeur achats à Genève, tente de trouver le moteur de l’évolution dans ses processus d’achats – pas pour montrer l’exemple, plutôt par cohérence.

Pouvez-vous nous présenter le CICR et votre fonction ?

Thierry Fournier (TF) : Le Comité international de la Croix Rouge est la première entité Croix Rouge à avoir été créée en 1863 et a aujourd’hui une priorité d’action sur les situations de conflits armés. En parallèle, le mouvement Croix Rouge intègre les sociétés nationales regroupées autour de la Fédération Internationale de la Croix Rouge et du Croissant Rouge qui agissent d’abord sur les catastrophes naturelles. Les deux entités du mouvement coopèrent néanmoins sur beaucoup d’opérations.

Quant à moi, je suis le responsable des Achats du CICR depuis 6 ans. Auparavant, j’ai été en charge de la supply chain pendant 10 ans. 

 

Quels sont vos enjeux en termes de RSE ?

TF : Nous faisons face à de grands défis, autant en termes de qualité que d’exigences sociales, même si la plupart des produits que nous achetons sont des produits de première nécessité… Dans l’urgence certes, nous n’avons besoin que d’une qualité minimale, mais nous sommes rigoureux sur le contrôle de ce minimum.

Vers la fin des années 1990, nous nous sommes retrouvés à court d’approvisionnement sur des marchés occidentaux pour un certain nombre de produits de grande consommation nécessaires pour nos missions d’urgence comme, par exemple, les sets de cuisine, les couvertures, les bâches en plastique. Pour ce dernier produit, nous avons mis en place un groupe de coopération avec d’autres organisations internationales au milieu des années 1990, pour aboutir à un seul produit au lieu de trois, qui remplisse plusieurs fonctions : un produit de première nécessité, entre la bâche renforcée pour les serres, un autre modèle utilisé pour les échafaudages, et un troisième, noir et non-renforcé, pour l’agriculture. Nous avons construit un cahier des charges produit, avec les ingénieurs de diverses organisations, pour quelque chose qui soit non-translucide pour la chaleur et sur un concept sans œillet mais avec des bandes renforcées (automatisables, ce qui évite une activité manuelle lourde et très mauvaise en termes de conditions de travail).

Jusqu’en 2004, nous achetions les couvertures en Europe puis tout est parti en Asie. Les ustensiles de cuisine étaient fabriqués en Europe de l’Est et ont migré autour de 2002, à travers des intermédiaires liés à des pays à fort secteur manufacturier.

C’est donc en 2005 que nous avons vraiment commencé à nous préoccuper du sujet, avec deux axes : un axe éthique, en se demandant ce que cela représentait pour une organisation comme le CICR de faire travailler des gens dans des conditions germinales, proches de celles du XIXe siècle en Europe, et ce que nous pouvions modifier pour l’éviter. Une recherche en termes de risque d’image aussi, bien sûr.

 

Comment avez-vous appréhendé ces enjeux ?

TF : En commençant à s’intéresser à nos sources de fabrication, nous avons obligé nos intermédiaires à nous fournir eux-mêmes leurs sources pour pouvoir les auditer. S’agissant surtout de produits basiques, jusque-là on pouvait se contenter des contrôles qualités sur des échantillons et les livraisons. Nous avons dû travailler étroitement avec des sociétés tierces spécialisées dans un premier temps, car non seulement il y avait de grandes différences de standards d’un pays à un autre , mais de plus, les intermédiaires n’étaient pas prêts à prendre les risques nécessaires, et nous fournissaient un rapport sans responsabilité. En creusant, nous nous sommes rendu compte de la collusion qu’il pouvait y avoir sous le papier, et de l’achat documentaire – comme pour certains standards tels que l’ISO 9001 (Qualité) qui est estimé autour des 100 euros. Nous avons identifié une petite société qui travaillait pour Manor, un retailer suisse, et leur avons demandé de développer des contrôles sur la partie sociale et environnementale de nos fournisseurs. Nous avons élaboré des questionnaires produit, et eux nous apportaient la connaissance de la langue, de la loi locale, qui est bien souvent bien faite mais peu souvent respectée ! Par exemple en 2012, nous visitons un prospect en Inde pour des ustensiles de cuisine en inox. C’est une visite semi-annoncée, nous voulons observer leur fonctionnement réel de tous les jours… Sur une partie assez sale du travail, le polissage, nous avons pu observer que tout était en règle, avec aspirations, etc. Mais en creusant un peu, il suffisait de voir le dos des travailleurs, de passer la main sur leur épaule pour réaliser que les ventilations avaient été allumées pour notre arrivée… Ils étaient couverts de poussière métallique. Une autre société pas loin, était récente, avec quatre à cinq ans d’existence, des ventilations modernes sur le toit… Or au cours de la visite nous finissons par réaliser que les moteurs électriques sont encore recouverts de leurs protections plastiques : les gérants ne les font tourner que quand les auditeurs du India Labor act passent, une ou deux fois par an. Pour récupérer 25c (sur un set de cuisine à 25$), on se retrouve avec des gens qui sont prêts à contrevenir aux législations nationales, tout en dissimulant les conditions de travail réelles imposées à leurs équipes.

 

Aujourd’hui, comment procédez-vous ?

TF : On ne travaille qu’avec des fournisseurs capables de mettre en œuvre des machines automatisées modernes. On a besoin de gens suffisamment compétents pour voir le niveau d’automatisation des chaines, car bien sûr les masques, gants etc. sont toujours là pendant les visites, mais il faut avoir un œil expert sur les notions de sécurité des machines et d’ergonomie, et c’est dur à trouver.

Les chaines de fabrication pour les produits plus avancés sont généralement de meilleur niveau, et les processus sociaux qui vont avec aussi, mais sur nos produits manufacturés, très basiques, le marché indien devrait être mature en 2020. On développe aussi des contrôles plus avancés et des processus de suivi fournisseurs dans plusieurs pays africains : Nigeria, Cameroun, Ouganda, Kenya. Ce sont des choix qui prennent du temps, mais nous menons des audits régulièrement, qui nous permettent de détecter un certain nombre de sociétés avec lesquelles il nous est impossible de travailler. Par ailleurs, dans l’élan actuel de la délocalisation chinoise vers des pays moins chers, nous procédons dans l’autre sens : cela nous offre davantage de garanties éthiques, et cela ne nous coute pas plus cher.

 

Comment voyez-vous votre rôle en tant que donneur d’ordre ?

TF : C’est une responsabilité d’accompagner nos fournisseurs pour ne pas simplement s’en écarter. Il y a les entreprises avec lesquelles nous sommes sûrs qu’il n’y a pas de souci, et celles avec qui la distance est trop grande - dès la première visite, on le leur signifie. Et pour toute la partie intermédiaire, dont les marges d’amélioration sont nécessaires mais qui sont potentiellement en mesure de fonctionner avec nous, cela dépend : s’ils souhaitent faire ce chemin, on se rend compte qu’ils sont prêts à s’améliorer si le gros de leur marché fait les mêmes demandes, sinon ils considèrent nos demandes comme un handicap.

Cela se fait au gré des grands donneurs d’ordre, et il se trouve que sur des chaînes de production que nous avons écartées, nous avons vu beaucoup de produits mis en vente par nos retailers français par exemple, qui pourtant communiquent sur une image verte. Juste après Fukushima, on a vu de l’inox circuler partout en Asie, donc les entreprises qui vendent en Europe ont contrôlé qu’il n’était pas contaminé pour le public européen… mais c’est tout – la préoccupation des conditions de travail n’a pas été plus présente.

L’activité de tous ceux qui font le gros du marché ne se modifie pas de manière automatique, mais selon un tableau de gestion des risques : je ne crois pas que ce soit par l’exemple que l’on changera les choses, mais par le risque d’image. Tant qu’il n’y aura pas des journalistes qui s’en inquiètent, il n’y a pas de raison que les entreprises anticipent.

Quand Ikea donne 60M$ au Haut Comité aux Réfugiés, ses dirigeants s’achètent principalement une image. Un certain nombre de sociétés nous démarchent dans ce sens, cela ne veut pas dire qu’ils aient des pratiques sur lesquelles j’ai des éléments concrets, ils font des efforts, mais c’est essentiellement un risque d’image qui les motive.

Nous choisissons nos chaines de production, même si nous ne représentons pas de grand volume : nous ne voulons pas dépasser les 30% du Chiffre d’affaire d’un fournisseur, pour qu’il ne soit pas dépendant de nous. Pourtant ce serait la meilleure manière pour tenir des sociétés par le cou et les amener à des conditions pas acceptables pour garder les contrats.

Il y a des gens dans nos équipes pour prévenir les dérapages, mener des contrôles internes, des managers qualités qui approfondissent la partie « éthique » par la même occasion.

Dans des organisations comme la nôtre, le sujet fait son chemin, sans aucun doute. Les plus en retard sont celles qui sont passées par des pratiques en vogue à la fin des années 1990, sur la réorganisation des achats, mettant en place des équipes de cost-killers, parties sur des paramètres qui ne sont pas de ce siècle : des pratiques de gestion pour se sécuriser par rapport à la corruption, avec des processus en ligne, des contrôles sous-traités à des sociétés d’audit ou des audits documentaires… sans une vue réelle du marché et de ses conditions.

 

Vous travaillez justement avec vos pairs sur ces questions ?

TF : Oui, nous avons créé il y a six ans le Quality Social Environnement inter agencies working group, qui réunit les managers qualité et aspect social de plusieurs organismes de réponse à l’urgence (La Fédération des Croix Rouge et du Croissant Rouge Médecins sans frontières, UNICEF, Haut Comité des Nations unies aux Réfugiés, Organisation internationale des migrations). Nous échangeons sur nos pratiques, procédures qualité, panel fournisseurs, et nous consolidons nos audits pour avoir des pratiques pérennes. Nous avons également quelques échanges avec les représentants de certains programmes du BIT (Score et Better work), de l’intelligence collective… C’est un work-in-progress, mais il y a une vraie avancée. C’est ça qui évolue dans ce groupe, et c’est fondamental.

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